半岛这是梁坚(化名)和见实深聊时提到的，当时，集团新零售业务正处在转型的关键时期，梁坚主要负责整个集团的新零售和线上业务。
导购积极性下滑、小程序归因溯源功能欠缺、不同渠道之间始终存在的价差问题等等，都在那一阶段集中涌现。
但在他看来，这些问题都是小问题，梁坚下的这盘大棋实际上是将小程序作为一个大的流量分拨平台，根据自定义的算法逻辑将流量推送给合适的门店和导购。
在这个过程中，他甚至愿意把前期所有利润分给其他部门，只要能在整个集团形成上述大的流量布局，刚刚提到的所有问题都会迎刃而解。这也是为什么会有开篇的那句话。
梁坚认为，新零售并非纯粹的电商平台，而是高度依赖组织驱动的平台，而以小程序作为底层工具的新零售业务升级，某种程度上，也可被看作是私域组织再升级。
在集团组织架构中，品牌和渠道是分开的。品牌只负责产品和宣传，而渠道则由集团掌控，这种架构使得新零售业务变得尤为复杂和被动，没有自己的货源和渠道，销售主要依靠门店导购来完成。
因此，组织转型的第一步就是与导购建立良好的关系，过程中梁坚遇到了三大挑战：
一是，导购的激励政策。企业必须不断更新激励机制，确保导购积极性和业务可持续发展，为此，他们通过提供特殊礼物和利用线上工具来维护与导购的良好关系，同时通过设置分佣机制和客户团队来提升销售效率和客户满意度。
二是，小程序的应用升级。在新零售业务中，小程序不仅是电商销售渠道，更是重要的流量分发平台。梁坚告诉见实，集团小程序的成功关键在于服务于门店和导购，以及有效地将流量转化为销售。为此，他们构建了一个能够有效分发销售线索和轨迹的底层信息工具，并通过与异业合作伙伴进行联运、开展第三方预约合作等方式为门店导流。
三是，电商与私域的平衡。通过自动化业务链路建设、会员进入系统后的完整流程展示等方式，梁坚和他的团队一直在努力提升业务的效率和透明度，并争取做到全平台“0价差”和“一盘货”的理想状态。
通过不断更新导购激励政策半岛、有效利用小程序、平衡电商与私域的关系以及解决价差问题，企业可以更好地适应市场变化，提升业务效率，并建立起与客户的长期关系。
由于集团保密等种种原因，我们对文章进行了匿名处理，但不影响我们对整个变革过程的理解与借鉴。我们会一一展开新零售和线上业务领域中的关键问题，包括导购激励政策、利益分配、私域流量构建、与电商团队的合作等方面。这些问题不仅关系到业务模式的转型和优化，还涉及到企业如何适应市场变化、提升效率，并建立持久的客户关系。如下，Enjoy：
2019年至2022年期间，梁坚带领导购顺利度过了艰难的三年疫情，新零售部门也因此打了一场完美的翻身仗。
一是，当利益关系成为主导时，总部很难判断线上销售的增长是否来自于真实业务的增量，疫情期间，导购拿到了集团前所未有的高提成，真实的增长受折扣和利益导向的影响有多大。
二是，随着疫情逐渐得到控制，我们发现销售从线下转到线上的趋势并非集团原有渠道所期望的，其中存在各种利益冲突。
三是，线上销售增长可能被误认为是疫情带来的“畸形”增量，因为当时的大环境实在是太特殊了，当时的所有结果很难作为日常销售的参考标准，这或许也是后疫情时期，绝大多数企业面临的窘境半岛。
为了解决这些问题，梁坚再次牵头出面调整，首先，他将线上线下的激励拉平，恢复如初，其次，下行政命令要求导购必须参与线上销售，并将其与线下的完整性相关联。
这种强制性的做法导致新零售部门与导购的关系变得愈加紧张，不给导购足够的激励却提出更多的要求，自然引起了他们不满。
在接受采访时，梁坚提到了一个有趣的比喻，他告诉见实，以往，公司与导购的关系类似于“包办婚姻”，无论是疫情期间的大力扶持和疫情后的强制执行措施，其实都没有真正意义上站在导购的角度考虑问题，所以要想让关系缓和，必须从从底层观念上转变。
因此，2022年底开始，他一改往日对导购的强硬作风，开始注重维护与导购之间更加自由、和谐的人情关系。
为了实现这一目标，每年订货会结束后，梁坚都会亲自为优秀的导购准备特别礼物，比如，在设计徽章时考虑过很多版本，包括形状、打孔与否以及佩戴效果等，这种对细节的关注体现了集团对导购的尊重和理解，同时，我们也通过鲜花、定制版的纪念品等小礼物来表达对导购的感谢和认可。
这些小细节让导购感受到集团的用心和温暖，同时，也借助各种线上工具和平台来增强与导购的互动和联系。
虽然资源和人力有限，前期只能按照导购关系亲密度来倾斜资源，无法支持所有门店，但只要开始，关系就开始日益向好。
一方面，安抚导购情绪；另一方面也将导购与社群进行分层，建立了不同层级的导购和社群，并专注于服务金字塔顶端的顾客，以便更好地服务那些能够为集团带来收益的顾客。
通过抓住头部顾客，可以更加高效地利用资源并减少工作量，整个新零售团队的核心任务就是服务好这批关键顾客。
在明确了与导购建立亲密关系这一点后，组织开始自上而下进行适配和调整，并形成了一个高效沟通的管理团队。总的来说，新零售部门的专业能力和与导购之间的情感纽带是维护平台与导购关系的两大支柱。
早年间，在开发一款产品时，梁坚发现用户更倾向于在电商平台或应用程序上进行购买，而不是在小程序上，尽管同步推进的还有利用企业微信等工具来增强与导购的互动和存在感，但私域始终给人一种封闭、缺乏比较和选择的感觉。
利用小程序打造一个具有足够吸引力和包容性的品牌和商品池，以吸引并留住会员用户，当新零售部门掌握足够多流量和用户后，再来统筹分发流量给到门店和导购，即，将小程序从简单的商城定位，发展为连接企业内外的平台定位。
即使给导购设定再高的指标，如果门店缺乏客流量，也难以实现销售目标。所以，不仅仅要主动做好服务，还要思考如何通过小程序为门店导流，包括与异业合作伙伴进行联运、开展第三方预约合作以及在公寓平台等渠道进行引流。
梁坚的逻辑是：一方面，持续完善底层信息工具的建设，使得小程序端的销售线索和轨迹可以被有效识别和分发；另一方面，通过小程序打造一个会员聚集的大池子，并将这些流量精准分拨给门店和导购，而非滞留在新零售业务平台上。
在后续的新零售布局中，小程序将会成为一个大的流量分拨平台，根据计算逻辑和判断逻辑将流量推送给合适的门店和导购。
这一分发逻辑将打破传统正价门店导购的限制，从而使得流量接盘人更加多元化。假以时日，建立在私域基础上，并牢牢抓住会员与导购两大核心人群的小程序商城生态将发展成为企业数字化转型的中坚力量，梁坚笑称，不久的将来，其他部门可能都会对新零售部门形成强依赖。
以去年视频号直播为例，有的区域导购非常积极，直播销售效果显著，而有的区域则对直播漠不关心，甚至拒绝参与。
由于绑定关系的存在半岛，不积极的导购仍然能从积极导购的直播中获得销售收益，这导致了不公平和冲突。这种情况不仅影响了优秀导购的积极性，也破坏了公司的销售策略和目标。
为了解决这一问题，梁坚尝试引入了分佣机制，开发了线上分佣系统来支持这一机制的实施，在不改变大的结算规则前提下，通过鼓励导购分享会员并给予相应的佣金奖励，从而来维持线上平衡。
不仅如此，集团新零售总部还设立了专门的客户团队，帮助不懂线上运营的导购运营他们手上大量的会员用户，并按照一定的比例分享销售收益，从而来激发导购积极性，提高销售效率和客户满意度。
尽管电商和抖音等平台的会员互通已有先例，但他们发现基于电商的二次触达，将用户引导到抖音等短视频平台上进行转化的效果不是很理想。
未来，梁坚可能会尝试基于兴趣进行转化，例如在电商平台上购买跑步鞋后，通过私域引导用户参与相关活动或社团，从而引导他们在视频平台上产生线下互动。
这一策略又会面临新的问题，即，激活后的会员归属权。如果会员在线下被激活，电商可能会担心失去业绩核算权限。因此，我们需要明确会员激活后的归属问题，并考虑如何平衡电商和线下门店的利益。
作为新零售团队，与电商团队的合作过程中，通常会面临两大核心问题：一是利益分配，二是会员分配。
首先，与电商团队之间的利益分配问题半岛。销售完成后，如何确保会员的溯源性，明确判断其归属，是我们与IT团队共同面临的技术挑战。
这里面最长出现的就是“价差”或者“一盘货”的问题半岛，这也是新零售部门目前面临的一个挑战。
为了解决这个问题，梁坚在小程序端对正价和特价商品进行了区隔。通过这种方式来减少线上线下的冲突，并维护品牌的定位和价值。同时，他们也在努力引导顾客进行正价消费，通过提供价格参照等心理学策略来增强特价小程序会员的黏性。
其次，关注电商提供的会员质量。电商在提供会员名单时，会考虑转化率，不太可能将长期活跃的会员直接交给新零售部门。
因此，梁坚需要思考如何提高转化率，并确保整个业务链路能够让电商方进行有效监控。这是新零售部门核心关注的点，也是运营业务链路的关键。
目前，梁坚正在尝试自动化业务链路的建设，比如，总部客服团队的自动化工作。希望通过构建一个可视化的工作行为系统，以展示会员进入小程序系统后的完整流程。
在对话的最后，梁坚告诉见实，做私域是从零开始构建一个全封闭的用户体系的过程，对于集团型企业而言已经非常困难了，更不要说是单品牌。
做私域也不是一个部门的问题，而是牵一发动全身的事，企业首先要需要明确私域的定位，并思考如何利用私域优势与门店配合，打造出一个有效的业务系统是需要和各方部门利益关系斗智斗勇的，不是公司一把手牵头，很难取得实效。