米乐m6首要矛盾来自资本市场，6月26日，波司登发布了23/24财年财报，总营收达232.14亿人民币，同比增长38.39%。业绩大幅增速之际，其创始人高德康却在7月3日宣布拟配售4亿股，每股4.31港元。高德康套现的举动致波司登股价接连四日下跌，累计跌幅达到19.81%。

　　更深层次的矛盾来源业务侧。近年来波司登主推防晒衣，试图通过定价超千元的防晒衣，让业绩峰值“走出”冬季，但却陷入“赔本赚吆喝”的尴尬境遇。

　　据波司登表示，23/24财年，防晒衣销售流水达到5亿元，同比增长300%。但防晒产品毛利率比羽绒服产品低，看似蓬勃发展的防晒服产品并没有让波司登“赚到更多钱”。

　　波司登讲了很多故事用来化解矛盾，称高德康套现是为了做慈善，不断给防晒衣加入“时尚”概念，让其产品“配得上”千元价格。

　　但当下波司登难以从本质上解决矛盾，回溯过往发展历程，或许波司登需要一个更为敏捷的“一号位”掌舵，率领品牌破解“老年危机”、走上一条从内到外的变革之路。

　　2022年，波司登集团涉足防晒服饰领域，且延续“高端战略”推出定价超千元的防晒衣米乐m6。波司登首席财务官兼副总裁朱高峰曾表示：“防晒服可以卖到千元的价格，是基于在中国品牌崛起的黄金时代，波司登要做更好的产品，成长为中高端品牌。”

　　为了加深消费者对防晒衣的感知度，波司登“不留余力”的开展宣传。据QuestMobile《2023年夏日经济之防晒市场洞察》报告，2023年4月，波司登在小红书的投放金额高达171万元，超过竞争对手蕉下，位列第一。同期，波司登在抖音平台防晒产品达人营销投放金额为219.3万元。

　　除了在社交媒体“种草营销”外，波司登还尽力塑造“高端人设”，先后与法国高奢时尚设计师Christelle Kocher合作出新品；携手《时尚芭莎》发布《防晒新时尚手册》；亮相北京国际电影节“电影与时尚单元”，举办了全球首个防晒衣大秀……

　　铺天盖地的广告营销确实为波司登防晒衣带来了明显的业绩回报 （预计2024年防晒服产品销售额达10亿元，翻倍增长） ，但营销成本的增加也对利润空间提出挑战。

　　23/24财年，波司登销售及分销开支达到61.3亿元，占总收入比重的近四成；2019年-2023年，波司登营销总费用高达248亿。对比来看，2020-2023年，波司登毛利率增长分别为1.5%、-0.6%、0.1%。

　　更为重要的是，波司登在推出防晒衣产品时，选择将其纳入“波司登”主品牌下，以产品线的方式推广，而非再做一个品牌。此举存在品牌定位模糊化的潜在风险，也具备较高的培养认知成本。长此以往，波司登不再是“羽绒服”的代名词，或失去强品牌力。

　　其次，防晒衣是个高度同质化的品类，想要持续站稳脚跟需要拿出差异化竞争力。现阶段，波司登相关产品尚不具备该能力，所谓的“创新设计”只过是更改了常见防晒衣的颜色。

　　从市场端来看，波司登的高端防晒衣也面临着不小的竞争：不仅销售表现逊于主要竞争对手，“高价策略”也不符当下高性价比消费偏好。

　　根据剁椒数据2024年第一季度防晒衣品牌销售额排名来看，波司登位列第八，销售额在25万-50万之间，只是茉寻、蕉下750万-1000万销售额的“零头”。波司登均价为453元，而茉寻和蕉下的均价为164元、228元米乐m6。

　　诚然，火热的防晒衣是波司登当下穿越季节最“讨巧”的方法之一，但没有差异化及工艺创新优势，仅凭“高端化故事”难以在竞争激烈的赛道中后来者居上，更不足以成为波司登的“新希望”。

　　早在2009年，尚未进行品牌升级的波司登就曾尝试过相对平价的“四季化”发展米乐m6，但经营负担却愈发沉重：2013财年利润首次下跌，2014-2016财年，营收规模连年下滑。

　　直到2018年，高端化战略真正将波司登从业绩“泥潭”中拉出来，波司登重新聚焦品牌羽绒服的发展，并明确“聚焦主航道，聚焦主品牌，收缩多元化”新战略目标。

　　当年波司登便实现了营收的大幅增长，增幅高达30.28%。从2018财年开始，波司登的综合毛利率也明显提升，从2018财年的46.4%上涨至2022财年的60.06%，此后基本保持在60%左右。

　　吃到高端红利的波司登自然而然地就将其作为了品牌发展的“圣经”，这才有了千元防晒衣的故事。

　　为了夯实高端调性，波司登精心设计产品线，推出了多个引领潮流的系列。例如，以珠穆朗玛峰为设计核心的登峰系列 （六千元区间） 、风衣羽绒服系列 （五千元区间） 、冲锋衣羽绒服系列 （两千元区间） 等。

　　自2018年起，波司登价格带持续上移，到2021年，吊牌价的均价上涨到1800元左右，四年涨了63%-80%米乐m6。

　　目前，波司登秉持的核心理念与基调，依然聚焦于高端市场定位，并且还计划走更高端的路。

　　2023年9月底，波司登高管在财报发布后的业绩说明会上表示，按计划明年波司登主力价位将达到2000元以上，甚至在未来波司登将继续加码3000元以上中高端价格的羽绒服。

　　首先，自诞生之初波司登就和“平价”深深绑定，突然涨价让众多消费者难以在短时间内接受，近两年“月薪两万穿不起波司登”的话题频频出现在社交媒体中。其背后隐射的是，消费者不相信波司登能配得上高价。

　　加拿大鹅的实力不容小觑，自2018年在北京开出首店以来，品牌热度只增不减。截至2024年3月31日的2024财年第四季度财报显示，加拿大鹅中国市场销售额同比增长29.7%，亚太地区也成为加拿大鹅增长最快的潜力市场。

　　在高端羽绒服赛道中，波司登属于“后来者”，其品牌效应难以和加拿大鹅相比。想要掌握品类心智的话语权，波司登还面临诸多挑战。

　　无论是“四季化”还是“高端化”，都只能在表层提振波司登的品牌力、产品力。想要实现由里及表的改变，重任落在了“一把手”的交接上。

　　已步入古稀之年的高德康米乐m6，到了该“放权”的时刻。毕竟，面对瞬息万变的市场环境，波司登需要一个更敏捷、反应更快的决策者。

　　高德康近来的减持动作似乎也释放了“退隐”的信号。Choice数据显示，其在波司登的持股比例逐渐下降，已从2018年的71.69%下降至2023年9月底的68.12%。7月减持后，高德康家族的持股比例将继续下降至63.93%。

　　从当下波司登的组织架构来看，倘若高德康隐退，新接任者第一顺位是其儿子 （现任波司登执行董事） 高晓东，第二顺位则有可能是波司登副总裁芮劲松。

　　高晓东更偏向于全球化发展，2002年在美国森坦纳瑞大学毕业后，高晓东就入职波司登辅佐父亲工作，先后负责男装业务、多元化服饰业务，距离核心羽绒服业务和新曲线防晒服业务较远。

　　其中，在负责男装业务时，高晓东就将其定义为国际化品牌。更能体现高晓东全球化野心的，在于其曾操刀过波司登出海。2012年，在高晓东率领下，波司登以2005万英镑的高价，买下了伦敦最贵商业地段南莫尔顿街的一栋物业，作为波司登首个海外旗舰店运营。

　　但这场出海战役并没有传来胜利的捷报，2017年该旗舰店关闭，波司登也退出了英国市场。

　　或许是由于出海不利，彼时已经成为执行董事的高晓东，并没有得到高德康肯定的“传位”信号。

　　2018年，高德康曾言：“在没找到合适人选之前，我先坚持下来，一定要把企业的流程做好，让谁来都可以做，那我就下来。”

　　相比高晓东一直在“边缘业务”深耕，芮劲松2004年加入波司登，长期驻扎在波司登核心业务中。目前为波司登高级副总裁，波司登品牌的总经理，掌管着贡献超70%营收的核心业务。

　　常年在主品牌的工作经验，芮劲松比高晓东更懂波司登品牌的前行方向，也少了几分“放眼全球”的野心。但从芮劲松的动作来看，似乎“无意”接手波司登。Wind数据显示，2024年以来芮劲松对波司登进行了三次减持，合计减持数量600万股。

　　作为一家“家族企业”，最终一号位大概率会落在高晓东身上。彼时，才是波司登大刀阔斧改革之际，也是重新认识波司登的时刻。